Waarom managers die veranderplannen ‘uitrollen’​ er niks van begrijpen

Wie kent ze niet: veranderplannen die worden ‘uitgerold’. Alsof het een antibiotica kuurtje betreft. Doorslikken en je bent veranderd. Helaas, anders dan bij antibiotica heeft het slikken van een managementboodschap nauwelijks effect. Uitrollen werkt niet bij veranderplannen. Nooit. Wat wel werkt? Daar gaat deze blog over. Gebaseerd op het boek Organisatiedynamica van Thijs Homan. Speciaal voor iedereen die van veranderen niks begrijpt. En voor iedereen die denkt het wel te begrijpen, maar daar na het lezen van deze blog aan begint te twijfelen (zoals managers die plannen ‘uitrollen’…).

Nooit meer uitrollen graag!

Een directie die met veel lawaai een veranderplan aankondigt en dan ‘uitrolt’. Zo gaat dat vaak. Waarom dat niet werkt? Omdat medewerkers geen robots zijn waarvan je de software kunt updaten. De software van mensen is namelijk een in jaren opgebouwd systeem van betekenissen. Dat kun je niet zo maar vervangen. Je kunt er hooguit iets bij mikken. En hopen dat het ergens aan vast haakt. Uitrollen van een veranderplan, dat is net zo kansloos als vissen zonder aas.

Huh? Betekenisgeving?

Betekenisgeving gaat over hoe we betekenis geven aan alles wat we meemaken. Over de manier van samenwerking, wat belangrijk is en wat niet, over hoe we ons verhouden tot klanten, etc. Betekenisgeving, is de motor én het stuur voor ons gedrag. Het proces van betekenisgeving staat continu ‘aan’. Ervaringen die in ons beeld passen, voegen we eraan toe. Wat niet past negeren we liever. Daarmee wordt het stelsel van betekenissen dus steeds stabieler. En dat is functioneel. Het maakt dat we de complexe wereld om ons heen snel kunnen begrijpen. Stel je de ramp voor wanneer je dat niet zou kunnen.

Intermezzo: Een kip in New York? (Bron: Robbert Dijkgraaf, NRC, 11 november 2006)

“Volgens de overlevering lieten antropologen aan de leden van een primitieve stam in Papoea Nieuw-Guinea filmbeelden zien van Manhattan. Zij wilden deze mensen, die in hun leven nooit één stap buiten het oerwoud hadden gezet en helemaal niets van de Westerse wereld wisten, confronteren met het moderne leven. Als een soort schoktherapie kregen ze een uur lang scènes te zien van mensenmassa’s, wolkenkrabbers, auto’s, bruggen, snelwegen en vliegtuigen. Achteraf werd hun gevraagd wat ze gezien hadden. Hun antwoord? Een kip.

Wat? Een kip? Hoezo, waar dan? Het was toch een film over New York? Hadden ze wel naar het scherm gekeken? Maar, inderdaad, toen de onderzoekers nog eens nauwkeurig de film terugkeken, bleek héél even, een fractie van een seconde, een man met een kip door het beeld te lopen. Alleen die kip werd door de oerwoudbewoners herkend, die konden ze thuis brengen. Al de andere beelden van de wereldstad gingen als het ware het ene oog in en het andere oog weer uit. Er was eenvoudigweg geen haakje in het brein waaraan ze al die beelden van taxi’s en flatgebouwen konden ophangen. Er was alleen een plekje voor die kip.”

Een voorbeeld dichter bij huis? In een nieuwe organisatie heb je de eerste tijd geen idee hoe dingen daar gaan, hoe je bepaald gedrag moet interpreteren. Omdat je nog niet in staat bent betekenis te geven aan wat je ziet en ervaart. Dat maakt je onzeker. Je ziet wellicht niet eens wat belangrijk is, wat ertoe doet en wat niet. Je ziet in eerste instantie alleen wat je herkent (‘de kip’).

Een verandering brengt je betekeniskader aan het wankelen

Een veranderplan brengt je betekeniskader aan het wankelen, en dat is niet fijn. Gelukkig hebben we een verdedigingsmechanisme tegen veranderingen, en soort ‘wankelvertrager’. In een eerste verdedigingslijn laten we informatie die niet ‘past’ in ons referentiekader langs ons af glijden als water van een eend. Desnoods persen we wat we zien en horen met iets meer geweld – en mogelijk tegen beter weten in – in de perceptuele mal die we hebben over de werkelijkheid. En dat is logisch. We gaan toch niet na één zeepkistpresentatie van de directeur ons hele, in jaren opgebouwde stelsel van betekenissen herzien? 

Waarom veranderen vaak gepaard gaat met angst

Veranderen is ook lastig, omdat ons stelsel van betekenissen nauw vervlochten is met onze sociale identiteit. Als iemand aan die betekenissen tornt, dan wordt je dus in je ziel geraakt. We zijn bang iets te verliezen. Onze carrièrekansen, onze machtspositie, of onze professionele status. Dus als we doorhebben dat het veranderplan echt serieus is, dan is onze tweede verdedigingslijn: verzet. Verzet zegt niet per se iets over de kwaliteit van het plan, of over de mate van acceptatie. Het is een maat voor hoeveel er – in de beleving van medewerkers – verloren dreigt te gaan. En het illustreert dat men doorheeft dat er echt veranderd gaat worden. Dat het niet overwaait.

Shot of a group of young businesspeople having a meeting in a modern office

Nieuwe betekenissen creëren we samen

Nieuwe betekenissen ontwikkelen, dat lukt pas wanneer we ervan overtuigd zijn dat het staande betekenisstelsels niet meer geldt. In het zeldzame geval dus, dat beide verdedigingslinies zijn gepasseerd én we ook nog tijd hebben gehad om te ‘rouwen’ over het verlies dat we moeten nemen. Vind je het gek dat 70% van de veranderingen mislukt?

Wat betekent dit voor leidinggevenden die de verandering willen ‘managen’?

Wellicht lijkt het alsof het proces van betekenisgeving volstrekt autonoom verloopt. Maar dat is (gelukkig) niet waar. Wat kan een manager doen?

1. Creëer urgentie

Dompel mensen onder in een bad met nieuwe informatie die haaks staat op heersende betekenis constructies. Laat mensen concreet en direct ervaren dat bestaande werkwijzen en betekenissen niet meer kloppen. En besteed aandacht aan de angst en emotie die er ook zullen zijn.

2. Schets de veranderrichting, en kader het speelveld af

Op hoofdlijnen wel te verstaan. Te veel detail doodt de creativiteit en blokkeert het ontwikkelen van nieuwe betekenissen. Maar een beeld van ‘anything goes’ veroorzaakt een verlammend gevoel van richtingloosheid. Het gaat dus om de balans.

3. Breng mensen bij elkaar en zorg voor leer- en ontwikkelruimten

Nieuwe betekenissen ontstaan volgens Homan vooral in interactie met anderen. Mensen ontwikkelen samen allerlei alternatieve betekenissen. Uiteindelijk is er één die door de meesten wordt ervaren als ‘waar’. Die ‘winnende’ betekenis wordt langzamerhand steeds meer gemeengoed, en zal zoals Homan dat noemt langzaam ‘uitharden’.

De manager is daar natuurlijk ook bij, maar uitdrukkelijk niet met een verborgen agenda om te vertellen hoe het moet, om stiekem toch een beetje zijn eigen ideeën uit te rollen. Het heeft geen enkele zin om te roepen: zo moeten jullie voortaan tegen de werkelijkheid aankijken. De feitelijke betekenisgeving vindt plaats in de interactie tussen leidinggevenden en medewerkers, in dialoog dus. Waarbij ook leidinggevenden bereid zijn om de zoektocht aan te gaan, zonder al precies te weten waar men uitkomt. Het management faciliteert het ontstaan van nieuwe betekenissen, en legt ze niet op.

En dat is voor veel managers wennen. Ook managers hebben – om aan de sluiten bij de terminologie van Homan – een bepaald stelsel van betekenissen. Over hun rol als manager. En ook dat stelsel gaat op de schop. Plotseling moeten ook de managers zelf veranderen, en die hadden daar lang niet allemaal rekening mee gehouden!

4. Het MT geeft feedback, selecteert en besluit

Er worden tal van nieuwe betekenissen ontwikkeld. Het management luistert, leert, geeft feedback, stimuleert experimenten en bekrachtigt – op basis van de eerder geschetste contouren en richting – uiteindelijk wat goed is. Het management speelt dus een belangrijke rol bij het eerder genoemde selecteren en daarna ook bij het ‘uitharden’ van nieuwe betekenissen.

Tot slot

Thijs Homan legt glashelder uit waarom het ‘uitrollen’ van een veranderplan onmogelijk is. Hij geeft bovendien een mooi alternatief, dat hij zeer beeldend beschrijft. Er wordt regelmatig ‘over de gebaksgrenzen heen’ gewerkt, en een beroep gedaan op ‘mentaal fierljeppen’ (zeker als er weer eens iets ‘buiten de friteszak valt’). Mensen moeten dealen met nieuwe ‘informatieklonters’, of vinden zichzelf terug in een ‘zelfturend team’. Maar anders dan bij het bekende ”managementbingo’ en de ‘jeukwoorden’ waarover Japke-d. Bouma schrijft, gebruikt Homan terminologie die verduidelijkt en verheldert, in plaats van taal die verhult!

Ik vind het een fantastisch boek voor iedereen die op de een of andere manier betrokken is bij veranderen. (En wie is dat eigenlijk niet?). Mijn blog leidt ongetwijfeld aan het euvel dat ik het verhaal van Homan heb ingepast in mijn eigen betekeniskader (vooral wanneer ik een ‘kip’ meende te zien), en dat ik heel veel niet behandel (het boek telt 400 pagina’s).

Dus: als deze blog je inspireert, ga dan vooral terug naar de bron: Organisatiedynamica!

En heb je last van een manager die plannen ‘uitrolt? Deel dan dit bericht zodat we hier een einde aan maken! 

Volg Elke Dag Beter op LinkedIn of Instagram om op de hoogte te blijven van de nieuwste blogposts of meld je aan voor de inspiratiemails.

Dit blog verscheen oorspronkelijk op 17-02-2017 via LinkedIn.

Over de auteur

Willem Koerselman

Verandervraagstukken. Dat is mijn specialisme. Ik richt me op visieontwikkeling en het realiseren van een visie of veranderplan. Ik geef handen en voeten aan plannen. Zodat er ook echt wat gebeurt.

Deel deze blog: