Met psychologische veiligheid is iets heel geks aan de hand

In een andere blog schreef ik hoe lastig het is de organisatiecultuur te veranderen wanneer je niet in staat bent om met elkaar het goede gesprek te voeren. Ook over lastige zaken zoals houding en gedrag. Dat psychologische veiligheid daarvoor een voorwaarde is. Ik beloofde om op dat onderwerp in een volgende blog in te gaan. Aan die belofte werd ik vervolgens bijna dagelijks door jullie herinnerd. Blijkbaar leeft het thema psychologische veiligheid enorm. In deze blog leg ik uit hoe je psychologische veiligheid creëert, maar ook welke misverstanden erover bestaan. Want er is met die psychologische veiligheid iets heel geks aan de hand. Soms denken we dat het onveilig, terwijl dat helemaal niet zo is. En houden we met de beste bedoelingen die schijnsituatie eindeloos in stand. Met alle gevolgen van dien. 

Psychologische veiligheid: wat is dat eigenlijk?

Heb je wel eens in een bijeenkomst of vergadering gezeten, waar iets werd gezegd dat je niet helemaal begreep? Maar dat je er geen vraag over durfde stellen? Omdat je bang was dat anderen het misschien wel een hele domme vraag zouden vinden? Omdat het bovendien wel leek of je de enige was die het niet begrepen had? Omdat verder iedereen zat te knikken? In dat geval voelde je je psychologisch niet veilig (en je knikkende collega’s, die er wellicht ook niks van begrepen, waarschijnlijk ook niet).

De term psychologische veiligheid is gemunt door Amy Edmondson, professor Leadership & Management bij Harvard. Van psychologische veiligheid is sprake wanneer je dingen durft te zeggen of te vragen die wellicht dom zouden kunnen klinken. Wanneer je kritisch mag zijn, zonder als negatief of azijnpisser bestempeld te worden. Wanneer je een idee kunt inbrengen zonder als opdringerig beschouwd te worden. Oftewel: je voelt je genoeg op je gemak om je tegen anderen uit te spreken. Ook als je gedachten misschien afwijken van de norm. Je durft sociale risico’s te nemen.

En helaas, dat durven we vaak niet. Zoals Amy Edmonson in haar TED Talk zo mooi zegt: “niemand komt zijn bed uit om die dag eens lekker als dom, incompetent, opdringerig of negatief te worden bestempeld”. Dat risico vermijden we liever. Risico’s vermijden, daar zijn mensen namelijk heel erg goed in. Dat is in termen van Edmonson een tweede natuur geworden, omdat het namelijk ontzettend goed werkt.

Hoe zorg je ervoor dat het psychologisch veilig is?

We weten hoe onveiligheid eruit ziet en hoe het daar voelt. Een onveilig werkklimaat, dat wil geen enkele organisatie of manager, dat weet ik ook wel. Is het lastig om voorwaarden te creëren om die veiligheid te waarborgen? Welnee, helemaal niet.

Amy Edmonson noemt de volgende drie zaken:

1.    Maak duidelijk dat het in het werk draait om leren, om samen problemen oplossen in een onzekere wereld. Ja ja, een lerende organisatie, die kennen we wel. Welke organisatie roept dat niet? Hoe belangrijk ook, ik denk zelf niet dat hier de sleutel ligt. Het gaat namelijk niet om woorden, maar om daden. De volgende twee voorwaarden spreken me dan ook meer aan.

2.    Etaleer je eigen feilbaarheid. Durf te zeggen dat je iets niet weet, ergens onzeker over bent. Daarmee geef je het goede voorbeeld, want je laat ook je collega’s zien dat het veilig is.

3.    Wees nieuwsgierig. Stel vragen. Durf iets niet te weten. Ook daarmee toon je aan het veilig is, dat je niet alles hoeft te weten.

Ben Tiggelaar – die zich op het werk van Edmonson baseert maar ook op onderzoek door Google – voegt daar nog een paar zeer praktische tips aan toe:

4.    Neem elkaar serieus.

5.    Zorg ervoor dat iedereen in een team, een vergadering min of meer even veel aan het woord komt (evenredigheid). Dus nodig als manager of voorzitter nadrukkelijk ook mensen met een introverte voorkeur uit, en mensen die verlegen zijn, hun mening te geven.

6.    Respecteer emoties (en durf die zelf ook te tonen, zou ik daar graag aan toevoegen).

De meeste voorwaarden kunnen door de manager – maar ook door medewerkers – heel goed voorgeleefd worden. En je zult zien, iedereen pakt dat vrij snel op. Kind kan de was doen, zou je zeggen.

Office Meeting in Conference Room: Handsome Specialist Talks about Firm Strategy with Diverse Team of Professional Businesspeople. Ambitious, Creative Start-up Team Discuss Data, Design, Planning

Soms is het hartstikke veilig, maar voelt het onveilig…

Als het zo eenvoudig is, waarom is psychologische veiligheid dan zo’n ‘ding?’ Waarom voelen zo veel mensen zich onveilig? Waarom krijg ik dagelijks op LinkedIn reacties van mensen die uitkijken naar een blog over dit onderwerp? Zijn veel organisaties dan zo onveilig?

Echt onveilige organisaties, ze zijn er absoluut. Ik ken ze ook. Maar het is niet het hele verhaal. Er speelt denk ik ook nog iets heel anders. Mogelijk lijkt het in sommige organisaties psychologisch onveilig, terwijl het er wel degelijk veilig is.  Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw betogen in hun boek ’13 heilige huisjes over managen aan diggelen!’ dat wanneer het onder een bepaalde manager onveilig was, dat dan het gevoel dat het onveilig is niet zomaar zal verdwijnen als er een nieuwe manager komt. De nieuwe manager, die waarschijnlijk wel weet dat het eerder onveilig was, zal vaak uitermate behoedzaam opereren. Hij zal ieder vermijdgedrag om risico’s te nemen accepteren. Er begrip voor tonen dat er geen kritische vragen worden gesteld. Of überhaupt geen vragen. Er begrip voor hebben dat fouten niet worden opgebiecht. Hij zal er met andere woorden alles aan doen om te voorkomen dat mensen zich onveilig zouden kunnen voelen. Helaas bereikt hij daarmee precies het tegenovergestelde: hoe meer hij zijn best doet, des te meer hij met zijn gedrag in feite bevestigt dat het onveilig is.

De enige manier voor de manager om dit patroon te doorbreken is contra-intuïtief. De manager zal zijn mensen uitdrukkelijk moeten vragen weer een beetje risico te gaan nemen. Om weer eens een kritische vraag te gaan stellen. Een fout toe te geven. Om te ervaren dat er onder deze manager geen repercussies zijn. Dat de manager je vraag niet als ‘dom’ bestempelt. Of je voorstel als opdringerig. En jou als een volslagen idioot. Is dat eng? Ja, vast wel een beetje. Maar helaas, het is volgens Thiecke en Van der Zeeuw wel de enige manier. En dat weten we eigenlijk ook wel, maar dan moet ik weer even een metafoor gebruiken. Schaatsen ditmaal.

Er is maar een manier om erachter te komen of het ijs houdt…

Wanneer je ooit door het ijs bent gezakt, dan durf je daarna wellicht niet zo snel meer de schaatsen onder te binden. Want stel je voor dat je er weer doorzakt. De enige manier om te ontdekken dat het ijs betrouwbaar is, is het risico te nemen erop te gaan staan. En te ontdekken of het ditmaal wel dik genoeg is. Zo lang je weigert een stap op het ijs te zetten, zelf geen heel klein stapje vlak bij de wal, zul je blijven denken dat het ijs onbetrouwbaar is. En nooit meer schaatsen. Dat hele kleine stapje, dat is wat de manager moet vragen. En de medewerker moet zetten. Meer niet.

Want wat gebeurt er als die manager maar blijft bevestigen dat het helemaal geen probleem is om niet op het ijs te stappen, dat hij daar alle begrip voor heeft? Dat aan de kant staan toch ook heel leuk is, want kijk eens wat een uitzicht? En nee, een nat pak dat is natuurlijk niet leuk, dat begrijpt hij heel goed. Dan ga jij die stap op het ijs niet zetten. Want die manager vertrouwt het blijkbaar ook niet helemaal, dat ijs. En waarom zou je risico nemen? Dan blijft het ijs in jouw ogen gewoon te dun. Ook als het dik genoeg is. En hoe langer je wacht, hoe enger schaatsen voor je wordt.

Wordt het probleem van psychologische onveiligheid overschat?

Ik vraag me ondertussen af: wat nou als dit fenomeen dat Thiecke en Van der Zeeuw beschrijven ook optreedt in organisaties waar het nooit onveilig is geweest, maar waar mensen gewoon nooit hebben uitgeprobeerd of het veilig is of niet. Omdat ze het risico niet willen nemen dat uit te proberen. Niet omdat ze daarmee slechte ervaringen hebben, maar simpelweg omdat mensen van nature namelijk enorme risicomijders zijn. We gaan niet graag onderzoeken of een onbekende – maar mogelijk onveilige – situatie veilig is of niet. Want stel dat het onveilig blijkt? Dan gaat wellicht je kop eraf. Dat gaan we dus niet uitproberen.

Als niemand het risico neemt om vast te stellen of het veilig is of niet, dan ontstaat al snel het gevoel dat het wel eens onveilig zou kunnen zijn. Zoals ijs waarop niemand schaatst ook al snel onbetrouwbaar lijkt. Want waarom staan er anders geen mensen op? En hoe langer die situatie blijft voortbestaan, des te dieper slijt dat gevoel in. Het is een vicieuze cirkel. Het gevolg? Zelfs in organisaties waarin nooit sprake is geweest van onveiligheid, kan een gevoel bestaan dat het onveilig is.

Als mijn theorie klopt, dan zou het dus met dat probleem van psychologische onveiligheid wel eens reuze kunnen meevallen. Net even anders mee omgaan als manager. Gewoon eens een zogenaamd domme vraag stellen, of een fout toegeven. En als medewerker net even dat kleine beetje risico durven nemen. Dat zou een hoop oplossen.

Laat me weten hoe het bevalt, weer een beetje risico nemen. En of je daarmee mijn theorie bevestigt, of juist weerlegt. Want het is maar een gedachte hè, ik weet het ook niet zeker. Maar het zou waar kunnen zijn. Ik ben echt heel benieuwd naar jullie ervaringen. Reageer dus graag op deze blog.

Volgend keer maar eens uitgebreider over schaatsen hebben dan? Daar is namelijk ook iets geks mee aan de hand. Er groeit een generatie op die bij Elfstedentocht denk aan fietsen, roeien of zelfs zwemmen… Zo gek.

Volg Elke Dag Beter op LinkedIn of Instagram om op de hoogte te blijven van de nieuwste blogposts of meld je aan voor de inspiratiemails.

Deze blog verscheen oorspronkelijk op 12-09-2018 via LinkedIn.

Over de auteur

Willem Koerselman

Verandervraagstukken. Dat is mijn specialisme. Ik richt me op visieontwikkeling en het realiseren van een visie of veranderplan. Ik geef handen en voeten aan plannen. Zodat er ook echt wat gebeurt.

Deel deze blog: