Ik geloof niet meer in een groots en meeslepend veranderplan!

Waarschijnlijk werk je bij een organisatie waar een verandertraject loopt. En anders kun je erop wachten dat zo’n traject binnenkort start. Zoek op ‘change management’, en je krijgt 175 miljoen zoekresultaten. Veranderen moet!

Nog niet zo lang geleden waren veranderplannen vaak dik, ambitieus, en erg vanuit maakbaarheid ingestoken. Een blauwdruk voor de toekomst van de organisatie. Tegenwoordig gaat veranderen steeds vaker organisch, met kleine stapjes, met vallen en opstaan. Met een veel kleinere rol voor de externe adviseur. Ik ben zo’n adviseur, maar toch juich ik deze ontwikkeling toe! 

Veranderplannen oude stijl: de maakbaarheid van de organisatie staat centraal

De maatschappij verandert, en volgens sommigen sneller dan ooit. Meeveranderen is voor organisaties dus noodzakelijk, anders overkomt je het lot van V&D. Tot voor kort ging dat veranderen vaak met horten en stoten. Afwisselend een tijdje heel erg en met heel veel lawaai veranderen, en dan weer een tijdje helemaal niet: het ‘Unfreeze, Change, Refreeze’ model van Lewin. De maakbaarheid druipt van het veranderplan. Er is lang aan gewerkt, het is dik, de ambities zijn hoog, de deadlines krap. Het is duidelijk het de directie menens is.

Helaas, veel verandertrajecten mislukken. In 70 procent van de gevallen zelfs, beweren sommigen. Hoe kunnen we dat beter doen? Niet door nog omvangrijkere plannen te maken. Geloof me, ik heb zelf ook ooit grootse en meeslepende veranderplannen helpen maken. Ik weet waarover ik het heb. Maar ik geloof er niet meer in. Het is er de tijd ook niet meer naar. Er zijn betere manieren.

Waar ik wel in geloof? In veranderen in kleine stapjes, met eigen mensen aan het stuur en een beperkte inbreng door externen. Organische verandering, waarbij de bedoeling centraal staat, en geleerd wordt van vallen en opstaan.

Veranderen anno nu: een organisch proces

Een eenvoudig veranderplan van een paar pagina’s is vaak genoeg. Het schetst de richting, de stip op de horizon. En vooral ook de aanleiding, waarom de verandering nodig is. Ik heb te veel CEO’s gezien die in op de zeepkist klommen om de nieuwe koers uiteen te zetten, maar vergaten te vertellen wat er mis was met de oude. Omdat ze zelf al vijf stappen verder waren in het denkproces dan de rest. Geloof me, medewerkers die niet begrijpen waarom er veranderd moet worden, komen niet in beweging.

Een kort veranderplan dus. Zodat iedereen begrijpt wat van de verandering nu precies de bedoeling is (sensu Wouter Hart). Vervolgens aan de slag om werkprocessen zo bij te sturen dat ze meer gaan bijdragen aan die bedoeling. Zoveel mogelijk uitgevoerd met eigen mensen. Met slechts een beperkte rol voor externe adviseurs. Voor ondersteuning, procesbegeleiding en/of als klankbord. Adviseurs die hun kennis overdragen en zichzelf zo snel mogelijk overbodig maken. Je zult versteld staan hoeveel kennis over veranderen – en energie om te  veranderen! – er in je eigen organisatie aanwezig is. Gebruik die dan ook. Je bespaart ook veel geld op externe adviseurs.

Cropped shot of coworkers using sticky notes on a glass wall during a meeting

Organisch veranderen met de bedoeling als ijkpunt

Start niet teveel tegelijk, maak keuzes, zet kleine stapjes, probeer uit en pas aan. Organisch veranderen op basis van trial en error. Toets daarbij elk voorgenomen experiment, en resultaten van uitgevoerde experimenten, aan de bedoeling van de verandering. Draagt het eraan bij, dan gaan we ermee door. Draagt het er niet aan bij, dan beginnen we er niet aan of stoppen we ermee.

Zoek naar waar het in je organisatie al wel werkt zoals je het bedoelt, zet dat in de schijnwerper en bouw erop voort. Maak gebruik van de energie die er is, van de mensen die graag bij willen dragen. Die zijn er meer dan je denkt. En ja, dat betekent dat leidinggevenden ook moeten durven loslaten. Hoe meer grip het management probeert te houden, hoe meer het de energie als het ware uit de verandering knijpt. Hoe meer het een feestje van de directie wordt. Als trekken aan een dood paard ten minste is wat de directie een feestje vindt…

Weerstand? Goed teken!

Natuurlijk, er zal ook weerstand zijn. Gelukkig maar. Bijna altijd komt weerstand namelijk voort uit een enorme betrokkenheid. Vaak beschermt weerstand een organisatiewaarde die verloren dreigt te gaan. Ga het gesprek erover aan, onderzoek of die organisatiewaarde het beschermen inderdaad waard is, en hoe je die waarde ook in de toekomst kunt beschermen.

In verandertrajecten vraag ik tegenwoordig expliciet om een paar ’tegendraadse’ medewerkers in het veranderteam. Die mensen zijn namelijk vaak zeer betrokken en hebben heel goede ideeën.

Wees duidelijk over de bijsluiter

Veranderen is niet alleen maar feest. Natuurlijk, je doet het om beter te worden, en er zal genoeg zijn waar mensen blij van worden. En er is ook een bijsluiter. De belangrijkste twee zaken daaruit:

  • Accepteer dat er bij iedere verandering ook pijn is, er wordt namelijk ook wat opgegeven. Altijd. Dat hoort erbij, wees er open over en neem bewust (en met pijn in het hart) afscheid waarvan afscheid genomen moet worden. Rouwen hoort er bij, negeren niet.
  • Accepteer dat er in ieder verandertraject een fase is waar niemand meer weet hoe het verder moet. Omdat het nieuwe nog niet werkt, en het oude er niet meer is. Sommigen noemen het de liminale fase, anderen het ‘ondertussen’ of de niet-weten fase. Die hoort er gewoon bij, altijd. Het bereiken van die fase betekent dat je al lekker opschiet, en zeker niet dat je terug moet keren op je schreden. Het is een fase waarin veel wordt geleerd. Het goede nieuws is: vanaf hier gaat het vooral down-hill.

Afscheid nemen, de radeloosheid van de niet-weten fase: fijn is anders, maar vooraf aankondigen dat het gaat gebeuren, dat scheelt al veel. Wees dus altijd duidelijk over de bijsluiter!

Organisch veranderen, ik zeg niet dat het eenvoudig is, maar dat is veranderen nooit.

Tot slot: pas op dat je niet doorschiet

Ik verwacht dat organisch veranderen steeds meer de trend wordt, en het blauwdruk denken over organisatieverandering uiteindelijk geheel zal vervangen. Ik heb inmiddels ervaren dat je met dat organisch veranderen ook kunt doorschieten. Er zijn organisaties die trial en error toepassen zonder dat er een duidelijke bedoeling onder schuilt. En die kunnen het resultaat van de trial dus nergens aan toetsen en ook niet vaststellen of het een error of succes is. Trial en error als doel op zich: gek worden medewerkers daar van!

Organisch veranderen, ik zeg niet dat het eenvoudig is. Maar dat is veranderen nooit. Ik ben ervan overtuigd dat organisch veranderen beter is dan eens in de vijf jaar groots en meeslepend een enorme sprong voorwaarts wagen. En in het NOS journaal belanden als die sprong mislukt …

Volg Elke Dag Beter op LinkedIn of Instagram om op de hoogte te blijven van de nieuwste blogposts of meld je aan voor de inspiratiemails.

Over de auteur

Willem Koerselman

Verandervraagstukken. Dat is mijn specialisme. Ik richt me op visieontwikkeling en het realiseren van een visie of veranderplan. Ik geef handen en voeten aan plannen. Zodat er ook echt wat gebeurt.

Deel deze blog: