Hoe je veranderen makkelijker maakt

Veel verandertrajecten mislukken jammerlijk. Vaak vanwege de vaak eenzijdige nadruk op de rationele of ‘harde’ kant van veranderen, die zich afspeelt in de bovenstroom: een nieuwe structuur, nieuwe verantwoordelijkheden, nieuwe functies, etc. Veel van de verandering speelt zich echter af in de onderstroom. Daar vinden de psychologische processen plaats die een rol spelen bij gedragsverandering. Ook die onderstroom moet je goed managen, want iedere verandering vraag ook om ander gedrag. Ingewikkeld? Valt best mee. Ik leg het in 1800 woorden uit. En het maakt veranderen echt zó veel gemakkelijker!

Definieer de B

Stel: je wilt veranderen van hoe het nu is (A) naar hoe je het zou willen (B). Maak dan eerst duidelijk waarom er veranderd moet worden: wat is er mis in A? Waarvoor is B een oplossing? Schets hoe het er precies uitziet in B, zo concreet mogelijk. Klantvriendelijker? Hoe ziet dat er dan precies uit? Als de je B niet scherp krijgt, dan bouw je met de volgende stappen op drijfzand.

Realiseer je dat sommige mensen er belang bij hebben als de verandering niet slaagt. Omdat ze er een hoge prijs voor moeten betalen. Denk aan midden managers die hun teams zelfsturend moeten maken. En dan? Als het ze lukt? Drie maal raden… Breng dus vooraf de veranderboekhouding in kaart: een winst- en verliesrekening van alle betrokkenen. En laat je boekhouding zien dat er geen verliezen of verliezers zijn? Dan heb je er niet goed genoeg over nagedacht.

Daarna gaan we door de vijf fasen van het transitieproces, waaraan een systemische benadering ten grondslag ligt (© Plan B, 2012).

1. Urgentie maken

Geen verandering zonder urgentiebesef.  Die kan negatief zijn: “als we zo doorgaan zijn we over een jaar failliet”, of positief: “we dromen van B”. Emoties spelen altijd een belangrijke rol. Als die er niet zijn dan is dat niet – zoals veel managers denken – een goed teken: “Nee hoor, ik heb het goed uitgelegd en er was eigenlijk nauwelijks respons. Ze begrijpen het wel”. Nee, gebrek aan emoties dat is juist een heel slecht teken! Dat betekent dat iedereen denkt dat het wel los zal lopen met dat veranderen, dat het wel (weer) overwaait. En dan zul je als verandermanager alsnog urgentie moeten creëren. Maak duidelijk dat het ernst is. Wat er gebeurt als de verandering niet lukt. Mensen mogen er best een beetje buikpijn van krijgen. Of vlinders in de buik, dat kan ook. Urgentie creëren en emoties reguleren, dat zijn hier de taken van de verandermanager.

2. Loslaten

Langzamerhand realiseer je je wat de verandering precies betekent. Voor jouw organisatie, voor jouw team, en vooral (en daar wordt het spannend): voor jezelf. Dat voor iedereen glashelder maken, dat is de rol van de verandermanager. Wat wordt er straks precies van je verwacht? Wat blijft, en waarvan moet afscheid genomen worden? Soms is afscheid nemen een opluchting, maar je zult altijd ook afscheid moeten nemen van zaken die je lief zijn. Elke verandering heeft namelijk een prijs. Wat er ook wordt beweerd. Het domste dat je als verandermanager kunt doen is ontkennen dat er verlies is, of het verlies bagatelliseren: “Ja maar, er staat zo veel moois tegenover. Per saldo wordt het beter”. En bedenk: zonder heldere B kan er niet worden losgelaten! Want in een vage B past alles. En dat komt sommigen heel goed uit. Die zullen die B zo vaag mogelijk proberen te houden.

Er zijn gelukkig altijd medewerkers die luid en nadrukkelijk in beeld brengen wat het verlies is. Zet ze niet weg als ‘zeikerds’ maar waardeer ze juist om hun vermogen de prijs van de verandering in beeld te brengen. Het onder ogen zien daarvan is het beste recept tegen weerstand en vertraging! Alles wat je buiten beeld probeert te houden, dringt zich namelijk vanzelf weer op. Steeds opnieuw. Totdat het eindelijk wordt gehoord. Zo werkt dat namelijk in systemen. Herkenbaar?

Coach speaking before audience. Mentor presenting charts and reports, Employees meeting at business training, seminar or conference. Vector illustration for presentation, lecture, education concept

3. Niet-weten

Dit is die afschuwelijke fase waarin je afscheid hebt genomen van het ‘oude’ en ontdekt dat nieuwe routines er nog niet zijn, of nog niet goed werken. Je raakt de kluts kwijt. Er is paniek, onzekerheid, er wordt heel erg geklaagd. De OR krijgt het druk. De targets worden niet meer gehaald. De medewerkerstevredenheid loopt terug. De hele boel lijkt in elkaar te donderen. De emoties lopen hoog op. Komt dit nog wel goed?

De neiging om de verandering af te blazen, en als een haas terug te gaan naar A is in deze fase groot. Ieder systeem streeft naar behoud van de status quo, en in deze fase is de neiging daaraan toe te geven het grootst. Ik heb bij een bedrijf gewerkt waar we deze fase niet doorkwamen. Met de kennis van nu zeg ik: omdat we toen niet wisten dat deze fase er onvermijdelijk bij hoort. We werden er compleet door overvallen, we wisten niet wat ons overkwam. Niemand voerde nog iets uit. Iedereen wees naar elkaar: “Jij bent nu toch de accountmanager? Nou, laat het maar zien dan. Ik doe niks meer”. Als een haas hebben we alles weer teruggedraaid. Helaas.

De niet-weten fase is een vervelende maar onvermijdelijke fase op weg naar B. In veel veranderliteratuur wordt er vreemd genoeg met geen woord over gerept. Ik denk dat onwetendheid over deze fase maakt dat zoveel veranderingen mislukken.

Het enige dat je als verandermanager overigens kunt doen is de ellende vooraf aankondigen, zeggen dat het er onvermijdelijk bij hoort en dat het op een bepaald moment ook weer voorbij zal zijn. Een winstwaarschuwing dus. Als de fase aanbreekt dan kun je zeggen: “zie je wel, I told you so”. Dan lijk je ten minste nog enigszins in control. Het scheelt, echt. En veel meer kan je trouwens ook niet doen. Het wachten is op de eerste mensen die in de volgende fase belanden, en de rest ‘meetrekken’.

En de waarde van de mensen die in deze fase paniek zaaien? Die naar de OR lopen? Die is groot! Ze brengen perfect in beeld wat er nog allemaal niet geregeld is! Waardeer ze daarom.

4. Creatie

In deze fase wordt vooral heel veel geëxperimenteerd om nieuwe routines te ontwikkelen. Deze fase wordt als het ware ‘gevoed’ door alles wat er in de niet-weten fase aan mankementen en blinde vlekken aan het licht komt. Alle experimenten die bijdragen aan het bereiken van B zijn toegestaan. Wat werkt, wordt verder ontwikkeld. Wat niet werkt, wordt aan de kant gemikt. Het is de fase waarin heel veel wordt geleerd. En de verandermanager? Die let op of de experimenten wel bijdragen aan het bereiken van B, en er niet wordt geëxperimenteerd om het experimenteren. In deze fase bruist het en is er veel energie. Mensen zien tot hun opluchting dat er licht verschijnt aan het eind van de tunnel.

5. Nieuw begin

Dit is de laatste fase van de transitie, waarin nuttige nieuwe procedures worden geborgd in het DNA van de organisatie.

Mensen zijn trots, en kunnen zich soms nog maar moeilijk voorstellen hoe lastig het onderweg naar B soms ook was. Het duurt overigens niet lang, of de eerste mensen staan alweer op om aan te kondigen dat het zo niet langer meer kan, dat er weer veranderd dient te worden. En zo hoort dat ook, want veranderen is een continu proces. Het is een way of living.

Het lastigst: gefaseerd, maar niet in fases…

Misschien heb je nu het idee dat een transitie netjes stapsgewijs gaat. Van fase naar fase. Was het maar waar! Iedereen gaat weliswaar min of meer chronologisch door elke fase, alleen iedereen doet dat in zijn of haar eigen tempo! Waar sommigen in de loslaat fase verkeren, zijn anderen al aan het creëren. En weer anderen zitten nog aan het begin van de urgentiefase en vragen zich af wat er allemaal in hemelsnaam gebeurt, en waar dat voor nodig is.

Maar het allerergste is: mensen die in verschillende fasen verkeren hebben de neiging elkaar de tent uit te vechten. Ze werken niet samen, ze werken elkaar vooral tegen. De mensen die op het moment dat er nog een heerlijk rust heerst, de urgentie voor verandering benadrukken – en feitelijk de startmotor zijn voor de verandering – zijn voor anderen al snel ‘azijnpissers’ (geloof me, ik spreek uit ervaring). Mensen in de creatiefase hebben het over ‘paniekzaaiers’ wanneer ze het hebben over mensen die nog in de niet-weten fase zitten. Omgekeerd worden de mensen uit de creatiefase door anderen weer als ‘blije eikels’ of ‘ongeleide projectielen’ bestempeld.

Het is gedurende het hele veranderproces cruciaal dat je elkaars perspectief of waarheid leert herkennen, en ook ieders bijdrage aan de verandering. Dat mensen in de urgentiefase in kaart brengen waarom de verandering belangrijk is. Dat de loslaters duidelijk maken wat er allemaal opgegeven dient te worden, zodat we dat niet vergeten. Dat de niet-weters perfect in kaart brengen wat er nog allemaal niet geregeld is. Dat mensen in de creatiefase duidelijk maken welke nieuwe routines er mogelijk zijn. En dat mensen die als eerste bij het nieuwe begin staan, laten zien dat het wél kan! Daarmee anderen vertrouwen gevend. Dat in beeld brengen en laten ervaren vergt continu aandacht van de verandermanager.

Begrip voor elkaar leidt tot een bepaalde mildheid, en het vertrouwen dat je er samen wel uit gaat komen. Iedereen met een specifieke bijdrage aan de verandering. Je bent elkaar niet langer aan het bevechten of overtuigen, maar je werkt samen naar een bepaald doel. Als een team. En dan wordt veranderen echt een heel stuk gemakkelijker!

Tot slot

Bij systemisch veranderen – de grondslag van dit transitiemodel – komt natuurlijk meer kijken dan ik in 1800 woorden kwijt kan. Ik ga in komende blogs nog dieper in op bepaalde aspecten.

Als je de basisprincipes van systemisch transitiemanagement snapt, dan is veranderen echt niet zo ingewikkeld. Het vergt voor managers vooral het afleren van een aantal manager reflexen die de verandering in de weg staan. Zoals het ontkennen of bagatelliseren van verliezen die optreden bij de verandering, het denken dat het ontbreken van emoties een goed teken is, een dalende medewerkerstevredenheid tijdens de transitie zien als teken dat er iets niet goed gaat, et cetera.

Ik wil met deze blog niet betogen dat aandacht voor de bovenstroom niet nodig is. Ook daar is belangrijk werk te verzetten, en ook dat is onderdeel van systemisch transitiemanagement. Alleen, die bovenstroom kennen de managers wel, die wordt vaak ook wel redelijk gemanaged. Zonder aandacht voor de onderstroom is een wezenlijke verandering onmogelijk. Vandaar dat ik het accent in deze blog juist daarop leg.

Volg Elke Dag Beter op LinkedIn of Instagram om op de hoogte te blijven van de nieuwste blogposts of meld je aan voor de inspiratiemails.

Over de auteur

Willem Koerselman

Verandervraagstukken. Dat is mijn specialisme. Ik richt me op visieontwikkeling en het realiseren van een visie of veranderplan. Ik geef handen en voeten aan plannen. Zodat er ook echt wat gebeurt.

Deel deze blog: