Ken je deze handige bijsluiter voor gedragsverandering al?

Eerder schreef ik een blog over het concept Viral Change™ van Leandro Herrero. Ik legde uit hoe je in verandertrajecten kunt bepalen wat nu het kerngedrag is dat je echt zou moeten veranderen. En hoe je dat gedrag vervolgens viraal door je organisatie verspreidt. In deze blog zoom ik in op iets dat ontbreekt in het concept van Herrero, maar wel degelijk belangrijk is. Het gaat om een check op de aanjagers van het kerngedrag, ofwel de voorwaarden waaraan moet worden voldaan om het gedrag daadwerkelijk in de praktijk te kunnen vertonen en viraal te verspreiden. Aanjagers of voorwaarden die in hoge mate het succes van viraal veranderen bepalen. Je zou ze kunnen zien als de bijsluiter daarbij. Omdat ik erg geloof in viraal veranderen, en Herrero mijn held is, wil ik jullie zo’n bijsluiter niet onthouden.

Herrero revisited

Veranderen, dat gaat altijd ook om het veranderen van gedrag. Wanneer je inzoomt op het gedrag dat je anders zou willen zien, dan kom je al snel tot een hele lijst. En dat is vervelend, want we weten hoe lastig het veranderen van gedrag is. Het is een illusie om een hele set aan gedragingen te veranderen. Je wil dus graag weten met welk gedrag je nu vooral aan de slag moet, en wat nog even kan wachten. Herrero beschrijft in Viral Change hoe je door het opstellen van scripts ontdekt wat in een verandertraject nu het kerngedrag is dat anders moet.

Dat kerngedrag moet vervolgens – zoals Herrero dat noemt – ‘atomair’ worden beschreven. Zo concreet dat je het als het ware voor kan doen. Zodat volstrekt helder is wat ermee wordt bedoeld. Dat atomair beschreven kerngedrag moet je vervolgens viraal verspreiden door de organisatie. Via peers, rolmodellen, mensen met veel connecties (‘champions’).

Bovenstaand is een zeer korte samenvatting van Viral Change; ik heb deze veranderaanpak uitgebreider beschreven in een eerdere blog.

Is het realistisch dat mensen dit kerngedrag gaan vertonen?

Waar Herrero niet op ingaat is de vraag of het realistisch is om te verwachten dat mensen het kerngedrag ook echt gaan vertonen. Dat kan best nog wel eens een probleem zijn. Het gaat immers vrijwel altijd om nieuw gedrag, gedrag dat er binnen de organisatie nog niet of onvoldoende is. Dus is er eigenlijk nog een bijsluiter nodig om viraal veranderen beter te laten werken.

Susan Michie, Lou Atkins en Robert West ontwikkelden die bijsluiter, die bekend staat als het COM-B model (Het Gedragsveranderingswiel, 2014). COM-B staat voor Capability (capaciteit), Opportunity (gelegenheid), Motivation (motivatie) en Behaviour (gedrag). Dit boek is – opvallend genoeg zonder bronvermelding – in 2018 samengevat door Ben Tiggelaar in zijn korte en zeer leesbare boek De Ladder.

Uitgangspunt is dat je bepaald gedrag pas kunt vertonen, als wordt voldaan aan drie voorwaarden of – zoals Tiggelaar het noemt – aanjagers:

  1. De capaciteit moet aanwezig zijn om het gedrag te vertonen. Dan gaat het om kennis, vaardigheden, fysieke en psychische capaciteiten, etc. Je moet dus over de benodigde competenties beschikken. De centrale vraag is: kunnen wij dit gedrag vertonen?
  2. Er moet sprake zijn van motivatie om het gedrag te vertonen. De vraag die hier centraal staat is: willen we dit gedrag vertonen? Het is een misverstand om te denken dat als je iets kunt, dat je het dan ook wel wilt. Bijna iedereen is in staat om te fietsen (capaciteit), maar sommige mensen doen het niet omdat ze het niet willen (“te vermoeiend, en ik wil niet in de regen fietsen”). Ze missen de motivatie om te doen wat ze kunnen. En zo is dat met gedrag op het werk ook. Kunnen en willen, dat is niet hetzelfde.
  3. De omgeving moet de gelegenheid  bieden het gedrag te vertonen. De context, de fysieke en sociale omgeving, moet het gedrag mogelijk maken. “Ik kan wel fietsen, en ik wil het ook graag, maar auto’s rijden hier keihard over dat smalle weggetje waarover ik naar mijn werk moet”. Dan wordt er dus niet gefietst, ondanks capaciteit en motivatie. Ook op het werk is die omgeving, de organisatiecontext, zeer belangrijk. Die is fysiek, maar ook sociaal. De organisatiecultuur behoort ook tot die context.

Ik heb de drie voorwaarden of aanjagers hierboven gescheiden, maar natuurlijk is er ook een onderlinge beïnvloeding en samenhang. Zo beïnvloedt capaciteit onze motivatie, en ook de omgeving doet dat. Maar het is goed om de drie afzonderlijk te analyseren.

Office Meeting in Conference Room: Handsome Specialist Talks about Firm Strategy with Diverse Team of Professional Businesspeople. Ambitious, Creative Start-up Team Discuss Data, Design, Planning

Waar zit de bottleneck?

Nadat ik in een verandertraject samen met de betrokkenen het kerngedrag heb vastgesteld, ga ik dat kerngedrag samen met hen checken op deze drie voorwaarden. Met als doel om antwoord te krijgen op een hele basale en belangrijke vraag: hoe gaan we straks voor elkaar krijgen dat we dit gedrag ook echt kunnen vertonen op de werkvloer?  Wat hebben we daarvoor nog te regelen?  

Je stelt vast hoe het zit met capaciteit, motivatie en context. Dat is niet ingewikkeld, omdat het gedrag waar het om gaat – als het goed is – heel concreet is beschreven. Atomair, weet je nog? Mensen weten echt wel of ze dat kunnen, en of ze dat leuk vinden. En ook, of het zou kunnen in hun organisatie. Samen stel je vervolgens vast: waar zit de grootste bottleneck?  Als het mislukt, waar gaat het dan mis? Is het dat onvoldoende mensen over de benodigde competenties beschikken? Dat onvoldoende mensen gemotiveerd zijn? Of lopen we keihard aan tegen een organisatiecontext die het kerngedrag belemmert? En waar zit dat dan in?

Voor de bottleneck gaat we vervolgens support regelen. Support die ervoor zorgt dat we de bottleneck kunnen wegnemen. Tiggelaar schrijft dat we in ieder geval minimaal drie supporttechnieken moeten bedenken die de bottleneck aanpakken.

Hoe zien die supporttechnieken eruit? Als het gaat om de bottleneck ‘motivatie’ – weinig mensen blijken gemotiveerd om bepaald gedrag te laten zien – dan is de vraag: wat maakt dat die motivatie er nu niet is? Kunnen we iets bedenken waardoor je er wel voor gemotiveerd raakt? Bijvoorbeeld een externe prikkel? Een beloning? Of iets anders waardoor het voor jou aantrekkelijker wordt datgene wat je kunt ook echt te laten zien? Die support is een kwestie van maatwerk, en zal er vaak voor iedereen anders uit zien. Generieke supporttechnieken zijn zelden zinvol. Het is mijn ervaring dat personen altijd goed kunnen aangeven wat ze nodig hebben om wél gemotiveerd te zijn. En meestal vragen ze echt niet om de hemel op aarde.

Vaak zijn er ook mensen die best gemotiveerd zijn om bepaald gedrag te vertonen, maar over de capaciteit nog onvoldoende beschikken. Maar ze willen het dolgraag leren! Ook daar is support goed mogelijk. Dan kun je denken aan opleiding, ‘afkijken’ van een ervaren collega, gewoon heel veel oefenen in een veilige omgeving, etc. Mensen de ruimte geven zich verder te ontwikkelen.

Maar in verreweg de meeste gevallen zit de bottleneck niet in capaciteit of motivatie. Vrijwel altijd blijkt de bottleneck te zitten in de gelegenheid, de context. De context van de organisatie die het lastig maakt het kerngedrag te vertonen. Bijvoorbeeld omdat het afwijkt van wat ‘normaal’ wordt gevonden, en degene die het gedrag vertoont in no time wordt uitgelachen, gepest of anderszins in het oude gareel wordt teruggeduwd. Omdat gedrag uitproberen, en daarmee ook op je bek gaan, geen optie is want alles moet in een keer goed. Of er zijn leidinggevenden die zelf continu het verkeerde voorbeeld geven. Of een organisatie beloont juist het ‘oude’ – ongewenste – gedrag, en niet het gewenste. In weer andere gevallen ontbreekt het simpelweg aan tijd of geld om het gedrag te vertonen.

Zoals uit bovenstaande voorbeelden over de context al blijkt, komt het vrij vaak voor dat leidinggevenden zelf iets te doen hebben om het gedrag mogelijk te maken dat zij willen zien bij de medewerkers. Voor leidinggevenden die een verandertraject starten met het idee dat iedereen moet veranderen behalve zijzelf, is dat niet altijd fijn om te merken. Arend Ardon heeft daar een hele mooie quote voor “Ze [het managementteam] maken een foto van de situatie waar ze zelf niet op staan. Ze blijven veilig achter de camera staan”. Ik vind het een briljante uitspraak, want dit is hoe het vaak gaat. Op het moment dat leidinggevenden zelf op de foto verschijnen ontdek je of ze in staat zijn in de spiegel te kijken. Het is voor mij een lakmoestest voor leiderschap. Het is ook het moment waarop ik er bij een organisatie wel eens wordt uitgeknikkerd…

In alle gevallen geldt voor support: zorg voor maatwerk. Sluit aan op wat mensen zelf vragen. Kies bij support voor maatregelen die in het verleden gewerkt hebben, die bij de organisatie passen. Zoek naar zaken die mensen leuk vinden.

Tot slot

Het is mijn ervaring dat er vrijwel altijd bottlenecks moeten worden opgeruimd voordat je met het viraal verspreiden van bepaald gedrag aan de slag kunt. Sla je die stap over, dan komen de virale verspreiders die bottlenecks vanzelf wel tegen in de praktijk. Maar dat is niet motiverend. Daar kan het viraal veranderen zelfs op vast lopen. Beter is dus om alvast vooraf na te gaan wat er in ieder geval aangepakt moet worden, en daar de nodige support voor te regelen. De COM-B methode van Michie e.a. en Tiggelaar’s De Ladder bieden daarvoor een handig hulpmiddel.

Volg Elke Dag Beter op LinkedIn of Instagram om op de hoogte te blijven van de nieuwste blogposts of meld je aan voor de inspiratiemails.

Over de auteur

Willem Koerselman

Verandervraagstukken. Dat is mijn specialisme. Ik richt me op visieontwikkeling en het realiseren van een visie of veranderplan. Ik geef handen en voeten aan plannen. Zodat er ook echt wat gebeurt.

Deel deze blog: