Als je weet waar je heen wilt, dan wordt veranderen veel gemakkelijker

Ik begeleid verandertrajecten. Trajecten waarbij een organisatie figuurlijk van A naar B beweegt. Ik heb gemerkt dat veranderen veel gemakkelijker gaat als je heel scherp hebt hoe het er in B precies uitziet. Wanneer je B kunt visualiseren, en op basis daarvan die ook haarfijn kan benoemen wat daar dan anders is dan in A. Hoe je dat doet? En waarom dat veranderen stukken gemakkelijker maakt? Daarover gaat deze blog.

Bij veel verandertrajecten schetst de directeur vanaf de zeepkist hoe het moet worden in B. Klantvriendelijker, efficiënter, meer outside-in denken, wendbaarder, noem maar op. En niet zelden is er ook nog sprake van “een cultuur die bij ons past”. (Ik denk dan altijd: stop de zoektocht, die cultuur heb je al, maar dat terzijde). Na het bevlogen verhaal is er altijd ruimte voor vragen van medewerkers. Die zijn er vaak nauwelijks. De reden? Het was niet concreet genoeg. Veel ronkende woorden, maar niemand heeft begrepen wat er nu precies moet veranderen, en al helemaal niet waarom dat nodig is. Niemand heeft een ‘haakje’ waaraan het plan blijft hangen. De medewerker denkt “het zal mijn tijd wel duren. Als ik iets moet doen, dan hoor ik het wel.” En gaat over tot de orde van de dag.

Onduidelijk zijn over hoe het eruit ziet in B, en waar B de oplossing voor is, dat zijn twee belangrijke ingrediënten voor een recept van mislukking. Zoals een soufflé instort als je de ovendeur te vroeg opent, zo stort een verandertraject in wanneer deze twee ingrediënten ontbreken.

Hoe ziet het eruit in B, en waarvoor is B de oplossing?

Wie urgentie wil creëren voor de verandering zal die twee cruciale vragen dienen te beantwoorden. In de verandertrajecten die ik begeleid, besteed ik daar veel aandacht aan. Het kost soms moeite en tijd de antwoorden te vinden. Maar als je uiteindelijk de B scherp hebt, dan haal je die vertraging heel snel in. Veranderen wordt namelijk veel gemakkelijker als de B scherp is.

Waarom wordt B niet scherp?

Soms is het een kwestie van niet willen. Niet willen?? Ja, want een onduidelijke B biedt mensen ruimte de B naar eigen inzicht (in eigen voordeel) in te vullen. Zodat de dingen die jij graag doet, waar jij heel goed in bent, gewoon mee kunnen naar B. Omdat ze daarin – volgens jou dan – prima passen. Vooral degenen die vermoeden dat ze in B wel eens slechter af kunnen zijn dan in A, hebben er belang bij die B zo vaag mogelijk te houden. Ook MT’s die niet in staat zijn met elkaar het goede gesprek voeren, en ook liever geen ruzie maken, hebben er belang bij om het een beetje vaag te houden als het over B gaat.

Soms gaat het om niet kunnen. Sommige MT’s slagen er niet in om de B scherp te krijgen. En geven dat liever niet toe. Ze kiezen dan de vlucht naar voren: als medewerkers steeds maar weer benadrukken dat ze de B niet concreet genoeg vinden, dan zeggen ze dat hun mensen gewoonweg niet over het benodigde abstractieniveau beschikken. Zoals de CEO van een grootbank, die na afloop van zijn charismatische speech over ‘de bank van de toekomst’ de vraag kreeg “heeft die bank van de toekomst eigenlijk nog wel een gebouw”. En als antwoord gaf: “dat weten we niet, maar dat doet er ook niet toe”. Ik zeg: dat doet er wel degelijk toe. Dat is niet op weg van A naar B, dat is weg van A. Waarheen? Joost mag het weten. Maakt dat veranderen gemakkelijk?

Maar in de meeste gevallen is het met die B niet een kwestie van niet willen of niet kunnen, maar eerder onwetendheid. Men kent simpelweg het belang van een duidelijke B niet. En denkt dan veel te snel dat het scherp genoeg is.

Pensive businessman making decision. Man in office suit standing at road direction signs. Vector illustration for opportunity, solution, idea concept

Waarom wordt veranderen eigenlijk gemakkelijker als je de B scherp hebt?

Wat gaat er nu mis als de B een beetje vaag is? Of als we niet hebben uitgelegd waar B de oplossing voor is? Dan:

  • Is er onvoldoende focus en ‘alignment’ bij het management. Als iedereen een ander beeld heeft bij B, dan kun je niet verwachten dat de initiatieven die worden genomen om van A naar B te komen op elkaar aansluiten en elkaar ondersteunen. Sterker nog, ze zullen elkaar regelmatig verzwakken. De vraag “draagt dit initiatief bij aan het bereiken van B” kan namelijk niet worden beantwoord, of wordt door iedere manager anders beantwoord.
  • Ontstaat er bij medewerkers geen sense of urgency. Hoe kun je verwachten dat medewerkers enthousiast raken voor een onduidelijke B die nergens een oplossing voor biedt? Hoe kun je verwachten dat ze ‘op weg’ gaan, als ze niet weten welke weg in te slaan en waarom ze überhaupt in beweging zouden moeten komen?
  • Verandert het gedrag niet. Hoe kun je van medewerkers verwachten dat ze hun gedrag aanpassen (klantvriendelijker worden, meer eigenaarschap nemen, etc.) als onduidelijk is hoe dat gewenste gedrag er concreet uitziet, en afwijkt van het huidige? Hoe kun je veranderen als het gedrag niet verandert?

Wat zou er gebeuren als je die poster morgen zou ophangen in de gang? Waarover zou dan vooral gedoe ontstaan?

Hoe krijg je B dan wél scherp?

De B scherp krijgen is dus van groot belang, en er zijn tal van manieren om dat te doen. Ik noem er drie (want ik heb geleerd dat je altijd drie voorbeelden moet geven, niet meer en niet minder).

De eerste: maak samen voor verschillende organisatiekenmerken (denk aan: management stijl, leidende principes, diensten, etc.) ‘van – naar’ schema’s. Hoe ziet onze managementstijl er straks in B uit? Wat is er anders dan in A? Waar zie je dat aan? Waar is het een oplossing voor? Hebben we in A al een mooi rolmodel voor B? Iemand die nu alles al doet zoals we het in B willen zien? Met moodboards kun je het vastleggen. Maar het gesprek is vele malen belangrijker dan het moodboard.

Vaak komen er in zo’n gesprek veel ER-doelen langs: klantvriendelijkER, goedkopER, betER, efficiëntER, wendbaardER, MeER eigenaarschap bij medewerkers, etc. Maar dat is echt veel te vaag! Hoe ziet dat er dan uit, vraag ik dan. Klantvriendelijker? Meer eigenaarschap? Wat voor gedrag hoort daar dan bij, en welk gedrag absoluut niet. Hebben we daar voorbeelden van? Hoe concreter hoe beter. Want dan blijkt pas of je het met elkaar eens bent.

Of, een tweede manier: stel je bent al in B en begint je organisatie helemaal opnieuw. Er is slechts een gebouw en een MT. Welke 10 ‘geboden’ gelden in je nieuwe organisatie? Waar zullen al die nieuw te werven medewerkers “ja” tegen moeten zeggen? Zet die 10 ‘geboden’ op een poster. Wat zou er gebeuren als je die poster morgen zou ophangen in de gang? Waarover zou vooral gedoe ontstaan? Waarom? Wat zegt dat over het verschil tussen A en B?

En de derde, die vooral bij de finetuning van B erg helpend is: bespreek met elkaar (eventueel fictieve) casussen van (mogelijke) klantvragen. Denk aan: “Ik wil voortaan les aan huis en niet op school, want ik heb een handicap” of “Kunnen wij hier ook lessen paaldansen volgen?”. Gaan we in B op die wens in, of niet? En waarom dan? De generatie die is opgegroeid met het televisieprogramma De Achterkant van het Gelijk van Marcel van Dam kan zich voorstellen hoe interessant zo’n gesprek vaak is.

single dandelion flower breaks its way through the concrete, concept power of nature, copy space, selected focus

Waar een wil is…

De foto hierboven symboliseert voor mij dat wanneer je alle wilskracht focust, niets onmogelijk is. De paardenbloem is zich natuurlijk van geen doel bewust. De meedogenloze drang naar het licht zit gewoon in de genen van deze plant. Dieren beschikken voor dit soort gelegenheden over heel nuttige instincten. Wij arme mensen moeten dat helaas allemaal missen. Wij zullen gewoon ons stinkende best moeten doen!

En als je veranderen nog steeds ingewikkeld en zwaar vindt? Ik zeg: relativeer het. Denk aan die paardenbloem. Die heeft het pas zwaar, met zijn tere gestel door dat keiharde asfalt boren!

Volg Elke Dag Beter op LinkedIn of Instagram om op de hoogte te blijven van de nieuwste blogposts of meld je aan voor de inspiratiemails.

Over de auteur

Willem Koerselman

Verandervraagstukken. Dat is mijn specialisme. Ik richt me op visieontwikkeling en het realiseren van een visie of veranderplan. Ik geef handen en voeten aan plannen. Zodat er ook echt wat gebeurt.

Deel deze blog: