15 misvattingen over veranderen – Deel 1/3

Het is lastig om in een beperkt aantal woorden de verschillen tussen de traditionele manier van veranderen en Viral Change™ te benoemen. Wie helemaal niet thuis is in Viral Change™ doet er wellicht goed aan daarover eerst iets te lezen, of een webinar bij te wonen waarin je meer leert over dit fascinerende onderwerp.

Voor wat betreft de ’traditionele aanpak’ waarmee ik Viral Change™ vergelijk, geldt natuurlijk het voorbehoud dat er heel veel ’traditionele aanpakken’ zijn. Waar ik op doel is de aanpak waarbij een groots en meespelend veranderplan topdown wordt ‘uitgerold’ door de organisatie. De 15 punten die hierna volgen zijn kenmerkend voor een dergelijke aanpak.

Misvatting 1: Een grote verandering vraagt een grote actie

Deze misvatting komt voort uit ons lineaire denken, ook in oorzaak-effect relaties. Een grote ingreep geeft een groot effect. Een kleine ingreep een klein effect. Klinkt logisch toch? En het klopt niet. De wereld om ons heen is namelijk grotendeels niet-lineair. Kijk hoe een relatief kleine toename van het CO2 gehalte in de atmosfeer het klimaat onherstelbaar kan veranderen. Hoe Corona van een lokaal probleem in Wuhan in 3 maanden uitgroeide tot een pandemie. Ook in organisaties gaan processen maar zelden lineair. Vertrouwen, bijvoorbeeld, is geen lineair ding. Met een kleine actie kun je dat vertrouwen volledig verspelen. Een grote verandering vraagt dus geen groot veranderprogramma! En dat een groot veranderprogramma maar zelden leidt tot een grote verandering, dat weten we allemaal.

Bij Viral Change™ doe je heel gericht kleine interventies, die een grote verandering veroorzaken.

Misvatting 2: Alleen verandering in de top kan een verandering in de organisatie bewerkstelligen

Dat klinkt logisch, omdat we het vaak op deze manier doen. Natuurlijk is verandervermogen in de top gewenst. Maar soms ontbreekt het of blijft het hangen in goede bedoelingen maar weinig actie. In dat geval kan een verandering óók starten vanaf de werkvloer. Bij Viral Change™ is de motor achter de verandering altijd een groep mensen die op basis van gedistribueerd leiderschap een verandering initieert en deze als een virus door de organisatie verspreidt. Vooral door de verandering ‘voor te doen’. Op die manier creëert ze een tipping point. Wanneer de leiding de positieve effecten ziet, haakt ze vaak alsnog aan. Met een leiding die wél initiatief houdt, verloopt de verspreiding overigens net zo: met medewerkers als motor!

Misvatting 3: Mensen hebben weerstand tegen veranderen

Onzin. Wij trouwen, scheiden, verhuizen, veranderen van baan. Maar wie trouwt er omdat dit van iemand anders moet? Precies! We doen al die dingen omdat we dat zelf goed – of onvermijdelijk – vinden! Bij verandertrajecten wil de directie dat jij gaat veranderen. Maar dat doe jij natuurlijk alleen als jij dat zelf ook een goed idee vindt!

Bij Viral Change™ draait daarom veel om betekenisgeving: mensen zelf laten ontdekken waarom veranderen goed of noodzakelijk is. In dialoog, niet in de overtuigingsmodus. Met alle relevante info op tafel.

Weerstand is er ook, altijd. Dat brengt iets in beeld. Bijvoorbeeld dat er bij de verandering iets verloren gaat dat niet is benoemd. Vaak is weerstand echter vooral een teken dat we niet overtuigd zijn dat de verandering nodig is. Omdat we zelf anders tegen de werkelijkheid aankijken dan de directie, en er geen dialoog is.

Een meeting waarin vier mensen kijken naar een vrouw die wijst naar post-its op de muur

Misvatting 4: Cultuurverandering is een langzaam en pijnlijk proces

Die ervaring hebben we allemaal. Dat komt omdat we aan de verkeerde kant beginnen, namelijk bij de kwalitatief beschreven cultuur. De klant centraal, meer elan. Klinkt fantastisch, maar het is ‘non-operationeel’. Wat vraag je medewerkers nu eigenlijk? Hoe ziet dat eruit, meer elan? Wat moet je dan doen? De klant centraal, daar heeft iedereen wel een beeld bij. Alleen, iedereen heeft een ander beeld. Zo kom je natuurlijk geen stap verder. Wordt het inderdaad een lang en pijnlijk traject.

Bij Viral Change™ werk je andersom. Vertaal je de gewenste cultuur in concreet gedrag. Gedrag dat je voor kunt doen. Dat verspreid je vervolgens ‘viraal’, van mens op mens, in de organisatie. Gedrag verandert de cultuur, en niet andersom! Volgens Herrero kan dat in een paar maanden. Zelf denk ik eerder aan een jaar. Maar lang en pijnlijk? Echt niet!

Misvatting 5: Iedereen moet betrokken zijn bij de verandering

Natuurlijk wil je iedereen betrekken bij de verandering, maar de massacommunicatie die in traditionele verandertrajecten vaak wordt ingezet (vanaf de zeepkist) is daarvoor niet erg geschikt. Slechts een klein deel van je medewerkers raakt daardoor echt betrokken en in de actiestand.

Bij Viral Change™ gebruik je vooral het interne informele netwerk om mensen te bereiken. De ‘veranderboodschap’ verspreid zich via dit netwerk viraal door de organisatie. Daarbij is het voertuig voor de veranderboodschap niet zo zeer communicatie, maar vooral het vertonen van het nieuw gedrag en de waardering die dit oproept bij collega’s. En de wijze waarop dit gedrag wordt voorgeleefd en bekrachtigd. Bij Viral Change™ gaat het dus meer om (voor)doen dan om praten.

Meer weten?

Het is lastig om in een beperkt aantal woorden de verschillen tussen de traditionele manier van veranderen en Viral Change™ te benoemen. In de volgende blog gaan we dieper in op misvattingen rondom training, systemen en processen, hoe je om moet gaan met sceptici en vijanden en wat je moet doen als een traject niet van de grond komt. Volg Elke Dag Beter op LinkedIn om op de hoogte te blijven van de nieuwste blogposts of meld je aan voor de inspiratiemails.

Over de auteur

Willem Koerselman

Verandervraagstukken. Dat is mijn specialisme. Ik richt me op visieontwikkeling en het realiseren van een visie of veranderplan. Ik geef handen en voeten aan plannen. Zodat er ook echt wat gebeurt.

Deel deze blog: