15 misvattingen over veranderen – Deel 3/3

Een veel voorkomende vraag is of een verandertraject ooit ‘klaar’ kan zijn. Dat een verandertraject een eindpunt heeft is 1 van de laatste 15 misvattingen. De Viral Change™ methode werkt echter met kleine interventies waardoor mensen niet het idee hebben dat ze in een verandertraject zitten. Zo worden ze dus ook niet verander-moe.

De 15 misvattingen zijn verdeeld over drie blogs, lees Deel 1 voor de eerste 5 misvattingen en Deel 2 voor misvatting 6 tot 10. In deze blog ga ik dieper in op top-down verandermanagement, het effect van quick-wins, dwarsliggers en ‘verandermoeheid’.

Misvatting 11: De verandervisie moet van de top komen en naar beneden stromen

De eerste aanzet voor de verandering komt vrijwel altijd van de top. Bij de traditionele aanpak worden visie en strategie vervolgens ‘uitgerold’ door de organisatie. Via de lijnen van het organogram. Zonder dat er ruimte is om de plannen onderweg ook nog maar enigszins aan te passen. Het is immers onmogelijk dat medewerkers in staat zijn een plan van de directie nog te verbeteren?

Bij Viral Change™ achten we medewerkers heel goed in staat een veranderplan te verbeteren. Sterker nog, we geven daar expliciet ruimte aan. We gaan in dialoog over de plannen. Werken die verder uit. Passen die waar nodig aan. Op die manier verbeteren we de plannen, werken we aan betekenisgeving én creëren we eigenaarschap. Natuurlijk bewaakt de directie de strategische kaders.

Misvatting 12: Na verandering heb je een periode van stabiliteit en consolidatie nodig

Na de zoveelste reorganisatie zijn mensen vaak ‘verandermoe’ en vragen ze om een periode van stabiliteit. Dat is in onze turbulente wereld echter een illusie. Een verandertraject heeft geen eindpunt waarop de bestemming is bereikt en het ‘klaar’ is. Veranderen is een continu proces geworden. De traditionele Tsunami aanpak is veel te log om daarmee om te gaan.

Viral Change™ werkt met kleinere interventies, beperkt het aantal gedragsveranderingen sterk (‘niet-onderhandelbaar gedrag’) en gebruikt interne netwerken voor de virale verspreiding daarvan. Het is qua opzet veel minder massief en werkt meer met ‘golven’ van verandering in plaats van ‘blokken’ waarin veel tegelijk moet veranderen. Bij Viral Change™ hebben mensen niet het idee in een verandertraject te zitten. En dus worden ze ook niet verandermoe.

Misvatting 13: Korte-termijn-overwinningen zijn tactisch maar representeren meestal geen echte verandering

Korte-termijn ‘quick wins’ zijn niet populair in traditionele verandertrajecten. Het gaat immers om grote strategische doelen die gerealiseerd moeten worden. En een groot doel vergt een grote ingreep (zie misvatting 1). Kleine korte-termijn-overwinningen stralen onvoldoende uit dat er een groots en meeslepend plan achter ligt.

Bij Viral Change™ gaat het juist om relatief kleine ingrepen, die tot doel hebben een groot effect te creëren. Kleine ‘atomair beschreven’ gedragsveranderingen die viraal verspreid worden in de organisatie. En die ertoe leiden dat de beoogde cultuur wordt gerealiseerd. Niet groots en meeslepend. Wel bijzonder effectief.

Employees giving hands and helping colleagues to walk upstairs. Team giving support, growing together. Vector illustration for teamwork, mentorship, cooperation concept

Misvatting 14: Er zijn altijd slachtoffers – mensen die de verandering niet accepteren – en die moet je identificeren en ermee dealen

Er zijn bij een verandering altijd slachtoffers. Mensen die meer dan hun collega’s iets te verliezen hebben. Die er ongelukkig van worden. Vaak worden die vooraf al ‘gelabeld’. Van zo’n label kom je later lastig af.

Ook bij een Viral Change™ benadering zijn er mogelijk verliezers. We waken er echter voor daarover vooraf al aannames te doen en mensen te ‘labelen’. Wellicht behoren ze in het adoptiemodel van Rogers simpelweg tot de zogenaamde achterlopers (late majority) of achterblijvers (laggards) en haken ze uiteindelijk nog aan. De kracht van het interne netwerk dat je bij Viral Change™ gebruikt kan in ieder geval makkelijker omgaan met verschillen in ontvankelijkheid tussen mensen dan het traditionele systeem waarbij een verandering wordt ‘uitgerold’ door de managers.

Misvatting 15: Mensen die gewend zijn zich niet aan de normen te houden, zullen nog slechter zijn in het accepteren van verandering

De traditionele veranderaanpak gaat er nogal eens vanuit dat mensen die zich niet zo veel aantrekken van normen en regels, ook een verandering niet snel zullen accepteren. Het zijn immers dwarsliggers? Om die reden worden ze vaak niet actief betrokken bij de verandering.

Dat verband is er echter niet. Soms zijn juist deze mensen de motor achter de verandering omdat ze moeite hebben met hoe het nu is! Echte ‘Harry’s’ – mensen die het net even anders doen, die de status quo ter discussie stellen – kunnen een hele goede functie hebben in een verandertraject. Ik betrek ze er om die reden graag bij!

Tot slot

Het is lastig om in een beperkt aantal woorden de verschillen tussen de traditionele manier van veranderen en Viral Change™ te benoemen. Wie meer wil weten over Viral Change™ kan terecht bij twee eerdere blogs die ik daarover schreef. Een heel korte Crash course verandermanagement. En een wat langere Viral change™: hoe je een gedragsverandering als een virus door je organisatie verspreidt, een samenvatting van het 400 pagina’s dikke boek van Leandro Herrero ‘Viral Change, the alternative to slow, painful en unsuccessful management of change in organisations’.

Volg Elke Dag Beter op LinkedIn of Instagram om op de hoogte te blijven van de nieuwste blogposts of meld je aan voor de inspiratiemails.

Over de auteur

Willem Koerselman

Verandervraagstukken. Dat is mijn specialisme. Ik richt me op visieontwikkeling en het realiseren van een visie of veranderplan. Ik geef handen en voeten aan plannen. Zodat er ook echt wat gebeurt.

Deel deze blog: