15 misvattingen over veranderen – Deel 2/3

In deze blog ga ik dieper in op misvattingen rondom communicatie en training, systemen en processen, hoe om te gaan met sceptici en vijanden en opereren binnen de eigen span of control. Het is lastig om in een beperkt aantal woorden de verschillen tussen de traditionele manier van veranderen en Viral Change™ te benoemen. Voor wat betreft de ’traditionele aanpak’ waarmee ik Viral Change™ vergelijk, geldt natuurlijk het voorbehoud dat er heel veel ’traditionele aanpakken’ zijn. Waar ik op doel is de aanpak waarbij een groots en meespelend veranderplan topdown wordt ‘uitgerold’ door de organisatie.

De 15 misvattingen zijn verdeeld over 3 blogs, Deel 1 gaat dieper in op misvattingen omtrent kleine interventies, top-down verandering, weerstand tegen verandering, cultuurverandering als pijnlijk proces en of iedereen betrokken moet zijn bij verandering.

Misvatting 6: Communicatie en training zijn essentiële componenten in een veranderproces

Training vormt een belangrijke en vaak dure component in veel traditionele verandertrajecten. Maar de vraag is, gaan mensen zich anders gedragen als je ze naar een training ‘klantgericht werken’ of ‘acquireren’ stuurt? Het antwoord is ‘nee’. Nieuw gedrag kan maar zelden worden geleerd in een training.

Viral Change™ zegt dat de enige echte verandering een gedragsverandering is. En die bereik je door het gewenste gedrag in de praktijk – op de werkvloer dus – te bekrachtigen. En het ongewenste gedrag uit te laten doven. Wellicht speelt training daarbij een bepaalde rol, maar training an sich creëert echt geen verandering. De meeste gedragsveranderingen die uit een veranderopgave volgen zijn bepaald geen hogere wiskunde. Het gaat vaak om simpele alledaagse handelingen. Niks trainen, gewoon doen. En vooral bekrachtigen!

Misvatting 7: Nieuwe systemen en processen creëren het benodigde gedrag

Wanneer de samenwerking bij sales beter moet, dan is de traditionele reflex om een nieuw (heel duur) CRM systeem aan te schaffen. Want daarmee wordt betere samenwerking mogelijk. Dat laatste klopt, maar betekent niet dat die betere samenwerking dan vanzelf ontstaat. Integendeel, de mensen van sales blijven doen wat ze altijd al deden (hun eigen systeem gebruiken). Logisch, want een nieuw systeem leidt niet vanzelf tot ander gedrag, tot betere samenwerking. Het is precies andersom!

Bij Viral Change™ zorg je dat het gewenste gedrag concreet wordt benoemd (gedrag dat je wilt zien in het kader van goede samenwerking) en wordt toegepast (‘voordoen’, viraal verspreiden, bekrachtigen). Als dat gedrag er eenmaal is, dan zullen de mensen van sales zelf vragen om een goed CRM systeem. Omdat ze dat nodig hebben. En ze zullen het gebruiken ook! 

Misvatting 8: Mensen zijn rationeel en reageren op logische rationele vragen om verandering

Dat we rationeel zijn, dat geloven we natuurlijk graag. Dat we een boodschap rationeel kunnen begrijpen, is echter geen garantie dat we ons gedrag er ook op aanpassen. Geen enkele roker zal ontkennen dat roken ongezond is. Maar dit leidt zelden tot het besluit met roken te stoppen. Vrijwel iedere medewerker zal de veranderoproep van de directie rationeel begrijpen. Maar daadwerkelijk in actie komen? Meestal niet.

Viral Change™ gaat ervan uit dat het enige dat ertoe doet bij een verandertraject gedragsverandering is. En dat het gedrag alleen verandert wanneer het gewenste gedrag wordt bekrachtigd (op welke manier dan ook). Die bekrachtiging komt natuurlijk van het management. Maar ook van de collega’s. Want respect van collega’s is voor velen misschien wel belangrijker dan een complimentje van je baas. Die bekrachtiging, die vergeten we maar al te vaak. Alleen een oproep om te veranderen, dat is echt onvoldoende.

Vijf werknemers van bovenaf gefotografeerd aan een tafel in gesprek met elkaar

Misvatting 9: Sceptici en vijanden van verandering moet je buitenspel zetten

Iedere organisatie kent ‘lastige’ mensen. Mensen die – per definitie lijkt het wel – sceptisch zijn tegen iedere verandering. Harry’s. Dwarsliggers. We hebben de neiging te snel te labelen, en er verder geen rekening mee te houden (‘steek je energie in wie wél mee wil’). En daarmee doe je die mensen echt te kort.

Bij Viral Change™ krijgen sceptici speciale aandacht. Een scepticus die mee gaat doen is meer waard dan 100 gedisciplineerde volgers! “Als zelfs Peter meedoet, dan hebben we misschien eindelijk iets goeds te pakken”. Daarnaast, sceptici brengen vaak perfect in kaart wat er allemaal nog niet is geregeld, wat onduidelijk is, welke waardevolle dingen verloren dreigen te gaan.

Dus: stel je oordeel uit. Luister goed. Laat je verrassen. Schrijf mensen niet te snel af.

Misvatting 10: Het heeft geen zin een verandering in één afdeling te creëren als de rest van de organisatie niet meedoet

Soms zie je een verandertraject vertragen – of niet van de grond komen – omdat bepaalde afdelingen niet mee (willen) doen. Bij de traditionele veranderaanpak, gebaseerd op ‘uitrollen’ van de verandering, wordt vaak gedacht dat het geen zin heeft te starten als niet iedereen meedoet.

Bij Viral Change™ verspreidt de verandering zich als een virus door de organisatie. Het is geen enkel probleem als het start in één vestiging, één afdeling, één team. Als de verandering daar zichtbaar wordt, en succesvol is, dan zal die zichtbaarheid zich uitbreiden over de grenzen heen. Andere afdelingen zullen erover gaan nadenken, en zullen mogelijk het gedrag kopiëren. Het goede nieuws is dus: iedereen kan beginnen binnen de eigen span of control!

Meer weten?

Het is lastig om in een beperkt aantal woorden de verschillen tussen de traditionele manier van veranderen en Viral Change™ te benoemen. Wie meer wil weten over Viral Change™ kan terecht bij twee eerdere blogs die ik daarover schreef. Een heel korte Crash course verandermanagement. En een wat langere Viral change™: hoe je een gedragsverandering als een virus door je organisatie verspreidt, een samenvatting van het 400 pagina’s dikke boek van Leandro Herrero ‘Viral Change, the alternative to slow, painful en unsuccessful management of change in organisations’.

In de volgende blog gaan we dieper in op top-down verandermanagement, “verandermoeheid”, het effect van quick-wins, de kracht van het interne netwerk en dwarsliggers. Volg Elke Dag Beter op LinkedIn om op de hoogte te blijven van de nieuwste blogposts of meld je aan voor de inspiratiemails.

Over de auteur

Willem Koerselman

Verandervraagstukken. Dat is mijn specialisme. Ik richt me op visieontwikkeling en het realiseren van een visie of veranderplan. Ik geef handen en voeten aan plannen. Zodat er ook echt wat gebeurt.

Deel deze blog: